撰文|李欢
编辑|翟文婷
(相关资料图)
新增门店1000多家,公司盈利5亿多元。瑞幸今年仅一个季度,就拿下以往全年的成绩。瑞幸狂飙的速度又加快了。
但其实过去两年瑞幸交出的成绩单都不差,甚至有些令人惊艳。
2021年是个转折点,财务危机发生后的第二年,瑞幸就逆袭实现整体性盈利。从Q1开始,瑞幸门店的利润就不断向上爬升。反应公司盈利能力的毛利率,也在当年转正,后来单季度逐步稳定在40%左右。
人们在现实中更能感知到的是,瑞幸的门店越开越多了。节假日回到县城的老家,瑞幸随处可见。小蓝杯不再只出现在北上广。
最初让人眼前一亮,之后经历了造假风波,再到如今具备国民咖啡品牌的气质和潜力。瑞幸用大起大落的五年,书写了一个关于如何做平民咖啡的故事。
01 走向盈利
诞生仅五年的瑞幸,以惊人的开店速度,成为国内咖啡绕不过去的一个品牌。从全国范围来看,瑞幸的门店数量已经很庞大,距离万店规模只有几百之遥。
今年仅仅过去四分之一,瑞幸以每天新增13家的速度复制,开店进度条就赶上了去年一整年的50%。直营和加盟的门店累计净增达到1137家,自营门店净增658家,加盟门店净增479家。
在大多数消费品牌的发展历程中,规模化扩张离不开加盟,瑞幸也不例外。
瑞幸以直营门店为主,但这两年,直营门店在门店总数上的占比逐渐降下来,加盟门店顶了上去。一个明显的对比是,直营占比从2020年Q1的90%,一路下降到2023年Q1的67%,而同一时期,联营(加盟)门店占比从10%提高到33%。
瑞幸官方给出的一组数据,截止2023年Q1,636家联营店续约,比例达到97%。
门店数量不断增长的同时,瑞幸也在有意识提高咖啡价格。
2019年,瑞幸平均单杯价格还是9.7元,三年后涨至15.1元。有些外送产品的价格每杯更是涨了3元。比如,厚乳白、澳瑞白等。
但瑞幸在提高单杯咖啡价格的同时,并未导致单店销量下滑。
「一季度一爆款」,瑞幸有持续打造爆款的能力,这不断拉动单店销量的上升。从早期直营门店日销不到300杯,到后来旺季日销基本维持在400,甚至在更下沉的市场,有的加盟门店日销还能达到500杯。
爆款推动着门店所覆盖的消费者数量不断正向增长。从下图中我们可以看到,脱离财务造假危机之后的2021年,月均交易客户数不断向好,保持着持续稳定的增势。
在成本费用上,瑞幸每开一家店,就要多支付一份固定成本——租金,产生一些相应的费用(管理费用、摊销折旧、销售费用)。所以单店销量越高,这些成本费用不断被摊薄。
早期,瑞幸以价格补贴取得市场份额。这几年不再疯狂营销后,瑞幸的销售费用率(取得单位收入所花费的单位销售费用)明显大幅度下降。这说明瑞幸虽然不再大力度营销,但仍有很多消费者为瑞幸买单,品牌护城河逐步建立。
原材料是一项更不容忽视的刚性成本。当门店数量和单店销量上升,规模效应作用下,瑞幸与原材料供应商的议价能力会得到提升,单位原材料成本有了更多下降的空间。
门店规模扩大,单杯咖啡价格提高,爆款持续推动单店销量,交易不断产生,瑞幸的收入逐年递增。
但瑞幸并未出现增收不增利的情况,门店层面的利润率稳健向好。从2021年Q2至今年一季度,这项数据都维持在20%-30%之间。
这表明,瑞幸不断拓店,并未让自家门店之间产生相互分流的副作用,扩张门店是顺应市场需求。
从2021年开始,瑞幸就已经在公司层面实现了整体盈利。今年仅仅一季度盈利5.56亿元,就达到了往两年的盈利水平线。
02 小店灵活
瑞幸的定位清晰又讨巧。
填补了速溶咖啡与大店咖啡的空白价格带,瑞幸以十元左右的价格,满足上班族对现磨咖啡「好喝不贵」的性价比需求。
由于砍掉了大店咖啡的社交价值,单杯咖啡的价格省掉了一大笔运营成本,瑞幸就以外卖业务「自取+外送」释放小店模式的灵活性。不用到店,消费者只在小程序或是美团外卖上,根据位置定位找到附近门店,一杯瑞幸咖啡就能在30分钟以内送达。
这种门店,没有门面,只做外卖生意,适合坐在工位上、又不想去线下传统咖啡店的上班族,又或是上班途中顺便买杯咖啡带走的消费场景。所以瑞幸的门店多开在写字楼附近,并以线上私域流量运营沉淀客户。
深耕私域运营是在财务危机发生后。从不喝瑞幸的小白,到资深的受众客群,瑞幸都有针对性的运营方式。
公众号、小程序、拉好友领券、微信社群,各种每日优惠或不定期社群优惠+小程序花式活动+会员卡,都是提高留存和复购的手段。当然这些都是从瑞幸企微个人号添加消费者为好友开始。
瑞幸私域最成功也是最有特色的是基于LBS(基于位置的服务 location based services)建群,不同位置区域定位下的客户,能被沉淀到最近门店的企微社群,做到差异化运营。
有数据显示,瑞幸做私域以来,社群每天贡献单量 3.5 万多杯,通过群内信息提醒促单 10 万多杯,用户入群后月消费频次提升30%,周复购人数提升28%。
私域成功的关键在于,瑞幸将数字化发挥到极致,应该是最早具备互联网属性的消费品牌。
门店选址、私域运营、爆款打造,背后都是数据在驱动。比如,借助外卖热力图提高门店选址质量,让门店去找到顾客流。当产品销售测试时,瑞幸也用互联网企业惯用的A/B测试。
瑞幸现任瑞幸咖啡高级副总裁,负责产品体系和供应链管理的周伟明曾说,瑞幸做产品研发「不相信碰巧,更相信数据」,瑞幸会将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的流行趋势。再通过这些数据,得到无数种产品组合。
为了拓宽业务线,2022年下半年开始,瑞幸还做起了早午晚餐。顾客下单的时候,会推送搭配一些甜品小品、烘焙轻食等。这些配餐单价不高,位于3.5元~7.9元之间。
往往一杯咖啡搭配一块不贵的甜点,能凑够美团外卖29元的起送费。虽然这些甜品单价不高,但量极小,所以利润空间很大。
这种搭配售卖的方式,能帮助瑞幸适当填补外卖配送的成本,进一步提高盈利能力。
03 不讲空间故事
很多消费品牌为了成为下一个星巴克,都在讲关于「空间」的故事。这已经成为很多消费品牌,尤其是茶饮咖啡新品牌的共同追求。前有奈雪,后有Tims。
瑞幸打破了这种执念,才在竞争固化的咖啡赛道找到了一席之地,且地位日渐稳固,也成为消费品牌史上值得分析的标签和范本。
追溯空间的价值,得先回到上个世纪90年代,那时候星巴克引入「第三空间」概念咖啡店,咖啡成为一种社会黏结剂,人们工作、社交,都会找一家咖啡店,氛围轻松又不失庄重。这是星巴克定义「第三空间」的核心所在。
而更广义的第三空间,是由美国社会学家欧登伯格提出的除家庭居住、职场之外的,满足人们交谈、娱乐等需求的社会公共空间,自由、便利又舒适。
上市不久的Tims中国,是一家加拿大连锁咖啡品牌,是星巴克第三空间概念的忠实追随者。在其四百多家门店当中,标准店占据一大半,达到了近300家。
而众多新茶饮品牌的崛起,也正在成为第三空间的有力争夺者。2021年喜茶全国首家手造店落户深圳,在市场日渐饱和的当时,成为品牌破解增量品牌瓶颈的有效方式。甚至连蜜雪冰城,都开出了268平米的超大集合店,寻找新的增量。
瑞幸没有再走这条道路,在小店模式上的不断求解,几年的发展成绩,也证明这是一种可行的商业模式。如今,一杯咖啡的价格动辄低至个位数,第三空间不再是咖啡赛道唯一的故事,消费者也有了更多的选择。
对于想要快速实现跑马圈地的新品牌来说,快捷咖啡模式远比第三空间要合适。即便说一贯秉承「重」商业模式的星巴克,都在通过开辟沿街取等取餐模式来增加客流量,更别提库迪咖啡、幸运咖等小店模式的拥趸。
对于茶咖不分家的这条赛道来说,两级分化的趋势已经愈发严重,依靠中庸商业模式的品牌几乎已经消失殆尽。
而无论是做重还是做轻、无论上向上还是向下,更重要的是找到商业发展的持续性。对于已经跨入万店的瑞幸来说,寻找跳脱价格内卷的道路还很长。